Performance management là gì? Chức năng của Performance management

tạm dịch là quá trình quản trị hiệu quả sử dụng việc là một xu thế quản trị k thể thiếu trong nhiều tổ chức, doanh nghiệp nước ngoài, vừa mới được áp dụng khá phổ biến từ nhiều năm qua.

 

Ở Việt Nam, nhiều đơn vị, doanh nghiệp cũng ứng dụng hình thức đánh giá thành tích nhân viên, theo đó, hàng năm nhân viên được cấp trên phân tích hiệu quả và thái độ làm việc vào cuối năm để xét khen thưởng, đề bạt, nâng lương. . . Cũng có nơi vận dụng cơ chế bình bầu, xét hiệu quả thi đua, khen thưởng ở từng phòng ban, sau đó đề nghị lên ban giám đốc phê duyệt. cách đánh giá thành tích này của các đơn vị, công ty VN thường gây nhiều tranh biện, thỉnh thoảng có tác dụng ngược là gây ra sự bất mãn, mất đoàn kết trong đội ngũ nhân viên vì nó k được thiết lập một cách khoa học, dựa trên các tiêu chí cũng giống như phương thức nghiên cứu rạch ròi, công bằng, mà phần nhiều chỉ dựa vào sự nhận xét theo cảm tính, thỉnh thoảng rất thiên vị, của người phân tích.

 

Trong phạm vi bài viết này, người viết xin được share kinh nghiệm quản trị hiệu quả sử dụng việc được áp dụng ở nhiều doanh nghiệp nước ngoài, đặc biệt là các doanh nghiệp Âu, Mỹ.

 

Tuy công cuộc, tiêu chí và phương pháp đủ sức có sự không giống biệt đôi chút, nhưng Nhìn chung, công cuộc quản trị kết quả làm việc (PMP) ở các tập đoàn to thường có những điểm cơ bản giống nhau.

 

 

Có người hiểu tiến trình quản trị kết quả sử dụng việc là một nền tảng đánh giá bán tích nhân sự. Cũng có người bảo quá trình quản trị hiệu quả làm việc là một hệ thống khen thưởng, kỷ luật. Một số khác cho rằng đây là tiến trình làm chủ kết quả sử dụng việc và thái độ trong công việc của nhân sự. Thực ra, chủ đề không dễ dàng như vậy. Cũng giống như mọi tiến trình quản trị khác, tiến trình quản trị kết quả sử dụng việc của nhân viên cũng có bốn tính năng chính là: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát.

 

Bốn tính năng chính nêu trên đang thể hiện rõ rằng quá trình quản trị thành tích và năng lực của nhân viên cần phải được hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát ntn để đảm bảo hiệu quả cuối cùng “sẽ như mong đợi” chứ không hề là “sẽ rõ vào cuối năm”. Với việc thực hiện đa số các chức năng này thông thường kết quả phân tích cuối cùng sẽ đạt được kết quả tích cực (nghĩa là nhân viên có thành tích tốt, năng lực sử dụng việc tốt) nhiều hơn là tiêu cực (thành tích kém, năng lực kém).

 

 

đối tượng của tiến trình quản trị kết quả làm việc gồm có cả hai khía cạnh:

– Thành tích hay hiệu quả làm việc của nhân viên.

– Năng lực hay kỹ năng của nhân sự.

 

Hai thị trường của công cuộc quản trị kết quả sử dụng việc về thực chất là hai khía cạnh của một công việc, thường được các chuyên gia gọi là khía cạnh “cái gì” và khía cạnh “thế nào” của một công việc (the “what” and the “how” of a job). khía cạnh “cái gì” của một công việc được hiểu là kết quả, thành tích đạt được của công việc ấy, trong khi góc cạnh “thế nào” được hiểu là kết quả ấy, thành tích ấy đạt được ntn, bằng cách nào, nhờ vào những năng lực gì.

 

Thông thường góc cạnh “cái gì” chiếm tỷ trọng khoảng 60-70% trong tổng kết quả phân tích, trong khi góc cạnh “thế nào” chiếm tỷ trọng khoảng 30-40% vốn, khi ứng dụng phần trăm 70-30, một nhân sự đạt điểm 4 (thang điểm từ 1 đến 5) trong phần nghiên cứu hiệu quả công việc và điểm 3 trong phần phân tích năng lực thực hiện công việc, người đó sẽ hiệu quả nghiên cứu tổng thể cuối cùng là 4 x 0,7 + 3 x 0,3 = 3,7 điểm.

 

 

Một chu trình công cuộc quản trị hiệu quả làm việc chuyên nghiệp thường được xây dựng và triển khai theo năm bước chính sau:

 

– thiết lập mục đích công việc cho nhân sự.

– Theo dõi, chấn chỉnh.

– Kèm cặp, hướng dẫn.

– phân tích hiệu quả, bao gồm hiệu quả và năng lực thực hiện.

– Khen thưởng và kế hoạch phát triển ngành nghiệp.

 

Mô hình dưới đây thể hiện một chu trình khép kín của tiến trình quản trị hiệu quả sử dụng việc bao gồm năm giai đoạn. Quan sát vào chu trình này, chúng ta có thể thấy bước trước tiên rất cần thiết là phải thiết lập mục tiêu cho nhân viên (khía cạnh “cái gì”). Thường các mục đích này được đàm đạo và thống nhất giữa nhân sự và cấp trên trực tiếp vào đầu năm hoặc cuối năm trước, và có thể được phê hợp lý bởi một cấp cao hơn. Các mục tiêu phải rạch ròi, định lượng được (đo lường được), khả thi, thực tế, và có mốc thời gian hoàn thiện cụ thể (thường gọi là mục tiêu SMART). song song với công đoạn thiết lập mục tiêu này, nhân viên cũng sẽ “đăng ký” và thỏa thuận với cấp trên của mình một số các năng lực cần phải được xây dựng và thay đổi cho chính mình mình. Các năng lực này (khía cạnh “thế nào”) cũng sẽ được đánh giá vào cuối kỳ cùng với phần hiệu quả công việc (khía cạnh “cái gì”).

 

Sau khi xây dựng mục đích và định hình các năng lực cần có rồi thì chẳng hề đợi đến cuối năm (hay cuối thời kỳ) mới phân tích kết quả mà cần có sự theo dõi, giám sát của cấp trên trực tiếp để phẫn hồi và chỉnh đốn tức thời cho những sai lệch hoặc yếu kém đủ nội lực có trong công cuộc sử dụng việc. Việc theo dõi, góp ý này thường được thực hiện với chu kỳ hàng tháng, mỗi ba tháng, hoặc bất kỳ khi nào có sai lệch, yếu kém nghiêm trọng, thông qua đối thoại trực tiếp giữa cấp trên với nhân viên. Nhờ vậy sẽ tránh được tình trạng, vào cuối năm, hiệu quả đánh giá tệ hại, nhân sự hoàn toàn đi chệch mục đích hoặc quá yếu kém về năng lực.

 

 

nghiên cứu cuối kỳ cũng thông qua đối thoại trực tiếp giữa nhân viên và cấp trên trực tiếp. Thường nhân viên tự cho điểm lệ thuộc kết quả thực hiện từng mục đích và cấp độ các năng lực xây dựng hoặc cải thiện được, sau đó cấp trên cho điểm và cho biết cho nhân sự hiệu quả cho điểm của mình. Nếu có sự chênh lệch quá xa giữa hai ý kiến, cấp trên cao hơn đủ nội lực nhìn thấy xét lại hiệu quả đánh giá để phê hợp lý.

 

Nhiều đơn vị, công ty chấm dứt quá trình đánh giá bằng một đợt khen thưởng, nâng lương, đề bạt. . . Nếu chỉ có vậy thì quả thật là chưa đủ. nhân viên k chỉ kỳ vọng vào vấn đề lương thưởng bằng tiền hoặc hiện vật. Họ quan tâm rất nhiều đến con đường tăng trưởng nghề nghiệp của mình. Sau một đợt nghiên cứu, không hề bất kỳ nhân sự nào có thành tích và năng lực tốt cũng đều sẽ được đề bạt ngay lập tức. Nhiều người hoàn toàn an tâm với công việc và chức vụ hiện nay, nhưng vẫn muốn biết con đường tương lai sẽ như thế nào. Cấp trên có trách nhiệm phải đối thoại với nhân sự để lắng nghe nguyện vọng của họ, song song dựa vào hiệu quả nghiên cứu cũng giống như yêu cầu tương lai của đơn vị để vạch ra con đường phát triển nghề nghiệp cho từng nhân viên. Có nhân viên sẽ được khuyên nên chọn con đường này, có nhân sự sẽ được khuyên nên chuyển hướng sang công việc khác . . . gồm có trong plan phát triển ngành nghiệp là một chương trình training dài hạn để support nhân viên thực hiện mục đích tăng trưởng ngành nghiệp của mình. triết lý tiến trình quản trị hiệu quả sử dụng việc và chính sách giữ người

 

Với một chu trình quản trị kết quả sử dụng việc khoa học giống như trên, nhiều tổ chức, công ty không phải cứ bỏ mặc nhân viên làm việc và chỉ phân tích để biết kết quả cuối cùng rồi thưởng, phạt, mà họ thực sự đồng hành cùng nhân viên trong việc cải thiện hiệu quả và nâng cao năng lực sử dụng việc tổ chức còn đóng vai trò cần thiết trong việc định hình ngành nghiệp cho nhân sự và support nhân sự thực hiện mục đích ngành nghiệp cho mình.

 

Thiết tưởng, sự trung thành của nhân viên không phải chỉ mua được bằng tiền thông qua lương thưởng mà cần thiết hơn, chính con đường tăng trưởng nghề nghiệp mới là điều có thể giữ chân họ lâu dài cho tổ chức, doanh nghiệp.

 

Nguồn:http://www.misa.com.vn

Xem thêm