Chiến lược đại dương xanh là gì? Những nguyên lí của chiến lược đại dương xanh

Chiến lược đại dương xanh là gìlà một trong những keyword được search nhiều nhất về chủ đề Chiến lược đại dương xanh là gì. Trong bài viết này, sum.vn sẽ viết bài viết Chiến lược đại dương xanh là gì? Những nguyên lí của chiến lược đại dương xanh. 

Chiến lược đại dương xanh là gì? Những nguyên lí của chiến lược đại dương xanh

ĐẠI DƯƠNG ĐỎ, ĐẠI DƯƠNG XANH LÀ GÌ?

Đại dương xanh là những khoảng trống đối tượng chưa được khai hoang, đầy trị giá tiềm năng, còn vô số cơ hội phát triển hứa hẹn doanh số cao. Trong mô hình đại dương này, sự cạnh tranh là chưa quan trọng, bởi luật chơi chưa được thiết lập.

Đại dương đỏ là phân khúc thông thường, truyền thống, vừa mới bị lấp đầy bởi các đối thủ cạnh tranh và đang được khai thác rất sâu. Trong đại dương đỏ, các ranh giới vừa mới được xây dựng và chấp thuận, quy luật cạnh tranh đều được định hình rõ ràng. Các doanh nghiệp phải tìm cách vượt trội hơn để chiếm được thị phần lớn hơn trong đối tượng đó. Khi vừa mới có nhiều người nhảy vào đối tượng, đối tượng này sẽ bị đối tượng ra nhỏ hơn. do đó, cấp độ thu lợi nhuận và tăng trưởng sẽ đi xuống.

Khái niệm, ĐẶC ĐIỂM kế hoạch “ĐẠI DƯƠNG XANH”

Việc nhận biết sâu sắc về chiến lược Đại dương xanh sẽ khiến nhà hoạch định kế hoạch đề ra những bước đi phù hợp cho hoạt động mua bán của công ty. vì vậy, nhà hoạch định cần hiểu rõ các khái niệm và đặc điểm của chiến lược kinh doanh này – plan Đại dương xanh:

Khái niệm: Theo tóm lại tìm hiểu về chiến lược của hai giáo sư Kim và Mauborgne tại Viện INSEAD của Pháp, chiến lược “Đai dương xanh” là một plan phát triển và mở rộng một đối tượng trong đó k có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các doanh nghiệp có thể tìm hiểu và khai thác .

Từ định nghĩa trên có thể easy nhận thấy kế hoạch Đại dương xanh có những đặc điểm sau:

• k cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, plan xanh xây dựng một thị trường k có cạnh tranh.
• k đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh k còn hoặc trở nên không cần thiết.
• k tập trung khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra và giành quét các nhu cầu mới.
• không chăm chỉ để cân bằng giá trị/ chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân bằng giá trị/ ngân sách.
• không đặt toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp trong việc theo đuổi sự không giống biệt hoặc theo đuổi ngân sách thấp. chiến lược xanh đặt tất cả hoạt động của công ty trong chiến lược: vừa theo đuổi sự không giống biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp.

Tránh thương trường đỏ máu

chiến lược kinh doanh truyền thống có nguồn gốc từ các mô ảnh quân sự. Những danh từ sử dụng trong các công ty như tổng hành dinh – head quarter – trụ sở, nhân viên – officer – sĩ quan, bộ phận xúc tiếp KH – front lines – chiến tuyến, và những động từ diễn tả sự cạnh tranh trong mua bán giống như đối đầu, cạnh tranh, chiếm lấy, vị thế… nghe giống như những động từ sử dụng trong chiến tranh.

Các doanh nghiệp vạch ra những chiến lược cạnh tranh tìm mọi phương pháp để tạo ưu thế so với đối thủ cạnh tranh, và chiếm lấy vị thế tốt hơn trong thị trường.

kế hoạch cạnh tranh truyền thống này đã xây dựng những thương trường khốc liệt, với những kết quả như: mất thị phần, giảm doanh số, giảm tăng trưởng. Thiệt hại trong thương trường này cũng được ví như máu đỏ nhuốm chiến trường.

Tuy sự cạnh tranh lẫn nhau làm vai trò quan trọng trong mua bán, nhưng nó không hề là plan duy nhất. Các doanh nghiệp, thay vì cạnh tranh trên đối tượng cũ – máu đỏ, đủ sức thực hiện chiến lược đại dương xanh – tức là tìm ra thị trường mới, chưa từng được khai phá bởi bất kỳ công ty nào khác.

plan đại dương xanh k chỉ giúp tránh cạnh tranh mà còn sinh ra những ngành kinh doanh mới với mức lợi nhuận cao. Trong số 108 công ty được tìm hiểu, 86% thực hiện việc mở rộng mua bán bằng kế hoạch cạnh tranh cổ điển. Những doanh nghiệp này xây dựng 62% doanh số và 39% lợi nhuận trên tổng số các doanh nghiệp được tìm hiểu. Trong khi đó, 14% số doanh nghiệp còn lại theo đuổi kế hoạch đại dương xanh, chiếm 38% lợi nhuận, và đạt đến 61% doanh số.

Đổi mới trị giá

khuynh hướng thế giới hóa, những tiến bộ kỹ thuật đang giúp các doanh nghiệp phân phối nhiều món hàng và dịch vụ hơn cho phân khúc khiến cung gấp rút vượt cầu.

cuộc chiến tranh chi phí ngày càng trở nên tàn nhẫn, lợi nhuận của các doanh nghiệp bị thu hẹp.

Để chạy thoát khỏi sự cạnh tranh đầy máu đỏ này, các doanh nghiệp sử dụng kế hoạch đại dương xanh với tên là “đổi mới giá trị”.

Đổi mới trị giá khác hẳn với đổi mới thiên về việc xây dựng giá trị trên quy mô ngày càng gia tăng, và cũng không giống hẳn đổi mới có thiên hướng công nghệ nhưng không tạo ra trị giá khác biệt gì.

Đổi mới trị giá là một cách tư duy và triển khai plan mới để hình thành đại dương xanh, tránh được cạnh tranh.

Đổi mới trị giá không tuân theo một trong những quy luật thông dụng của kế hoạch tăng trưởng dựa trên cạnh tranh: đó là quy luật đánh đổi giữa giá trị và chi phí.

Đổi mới giá trị bấm mạnh cả về trị giá và cả về sự đổi mới khác biệt. Những doanh nghiệp sử dụng đổi mới giá trị để hình thành đại dương xanh theo đuổi song song chiến lược khác biệt hóa và kế hoạch chi phí thấp.

Bài học đại dương xanh từ đoàn xiếc Cirque du Soleil

công ty giải trí Canada, Cirque du Soleil, thay vì cạnh tranh với các đoàn xiếc khác – biểu diễn nhiều tiết mục riêng lẻ, đã phối hợp giữa xiếc và kịch, xây dựng những buổi diễn có chủ đề và cốt truyện – như buổi diễn kịch.

Chương trình giải trí – kịch có xiếc – chưa từng có của Cirque du Soleil vừa mới tạo ra sự khác biệt và cuốn hút khán giả đến nhìn thấy.

Nhờ loại ra những thành phần sử dụng tăng ngân sách cho buổi diễn xiếc, cơ cấu ngân sách của Cirque du Soleil đã giảm đáng kể. Trong khi đó giá của Cirque du Soleil được định ở mức cạnh tranh với giá vé xem kịch, và cao hơn giá vé xem xiếc thông thường mấy lần.

Việc xây dựng một chương trình kịch có xiếc độc đáo, và việc định giá giỏi này vừa mới giúp lôi kéo được một số lượng khán giả lớn tuổi, những người vừa mới quen với mức giá vé xem kịch.

6 nguyên lý cơ bản của chiến lược đại dương xanh

Nguyên lý 1: Vẽ lại những biên giới thị trường

Nguyên lý đầu tiên của kế hoạch đại dương xanh là thiết lập lại những ranh giới đối tượng để doanh nghiệp thoát ra khỏi cạnh tranh và hình thành đại dương xanh.

– định hình về các hàng hóa thay thế. Thay vì chỉ nhằm vào sự thay thế (substitutes) của hàng hóa, công ty đại dương xanh suy nghĩ đến những chọn (alternatives) là những sản phẩm có hình thức khác, chức năng khác nhưng luôn luôn có cấp độ thay thế.

doanh nghiệp hàng không NetJests đã tạo ra đại dương xanh với phân khúc cho thuê máy bay riêng cho các nhân sự của những tập đoàn lớn. Với việc cho 16 công ty cùng thuê 1 máy bay, NetJests đáp ứng được nhu cầu đi lại nhanh chóng cho KH, với giá cuối cùng bằng với giá họ tự đi máy bay bình thường.

– định dạng theo các group plan trong ngành. Hãy nhìn thấy xét gợi ý về Curves, một doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực sử dụng xinh và thể trạng cho phụ nữ. Trong ngành có hai group plan mới: nhóm những câu lạc bộ chăm sóc thể trạng truyền thống dành cho cả nam và nữ; và group những chương trình rèn luyện tại nhà: băng ảnh, sách, báo chí với các bài tập tut. Cueve đã xây dựng đại dương xanh dựa trên những thế mạnh riêng biệt của hai group chiến lược nói trên: phòng tập riêng cho nữ, với 10 chiếc máy dành cho phụ nữ xếp vòng tròn và mức giá thấp.

– đáp ứng nhu cầu của các group khách hàng không giống nhau. Có 3 group khách hàng: khách hàng, người dùng và người ảnh hưởng.

Novo Nordisk vừa mới xây dựng đại dương xanh bằng mẹo chuyển sự tụ hội từ người ảnh hưởng – các bác sĩ – qua nhóm những người sử dụng – các bệnh nhân, sáng chế ra sản phẩm NovoPen cho bệnh nhân tự tiêm insulin một hướng dẫn không khó khăn.

– định hình sản phẩm theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung. Thay vì cạnh tranh với các công ty phân phối xe buýt không giống bằng mẹo khuyến mãi xe, Nabi thiết kế xe bus với giá cao hơn, nhưng nhẹ và bền hơn. Giá xe tuy cao nhưng ngân sách sau khi mua xe, ngân sách duy trì hoạt động của xe trong 12 năm dùng lại giảm xuống. phù hợp đó, xe bus của Nabi lại có cấp độ thân thiện với hoàn cảnh cao hơn tiêu hợp lý ngành nghề.

– chú trọng tới cấp độ hấp dẫn về tính năng hoặc cảm xúc so với khách hàng. doanh nghiệp đồng hồ Swatch đang chuyển kế hoạch từ đồng hồ giá tốt sang đồng hồ mang tính thời trang hội tụ vào xúc cảm. Starbucks thay đổi từ việc bán cà phê đơn giản sang việc xây dựng chân trời để khách hàng thưởng thức cà phê.

– định dạng theo thời gian. Khi xem xét đến thành phần thời gian, giá trị ngày nay và trị giá trong tương lai, các nhà cai quản đủ sức định hình tương lai của công ty một mẹo chủ động và có mức độ tạo ra đại dương xanh.

Apple vừa mới nắm bắt thiên hướng nghe nhạc số và tạo ra iTunes – một đại dương xanh lớn to. Cisco nắm bắt đối tượng bàn thảo dữ liệu trên Internet. CNN nắm bắt xu hướng thế giới hóa và xây dựng online tin tức thế giới phát 24 giờ trong ngày và theo thời gian thực.

Nguyên lý 2: tập trung vào tổng thể khi hoạch định kế hoạch. k sa đà vào chi tiết.

Khi lập plan mua bán, các nhà cai quản hay bỏ nhiều thời gian vào việc xây dựng một bản chi phí chi tiết, kèm theo nhiều sơ đồ, bảng biểu và số liệu trong khi lại quên đi việc “nhìn” ra bên ngoài để phác thảo một định hướng rõ ràng để đủ sức thoát khỏi cạnh tranh, tạo đại dương xanh.

Các nhà cai quản nên xây dựng sơ đồ tổng thể với các nguyên nhân sau:

(1) mô tả rạch ròi các nguyên nhân cho đến nay và những nguyên nhân tiềm năng trong tương lai có tác động trong việc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành;

(2) Chỉ ra chiến lược của các đối thủ hiện tại và đối thủ tiềm năng, định hình nhìn thấy họ có plan đầu tư vào những yếu tố cạnh tranh nào;

(3) Thể hiện đường giá trị của công ty, tình trạng đầu tư vào những thành phần cạnh tranh trong hiện giờ và tương lai.

Những nhà điều hành hàng đầu cần dùng giá trị và đổi mới sử dụng những thước đo quan trọng để thống trị mục lục đầu tư.

không có sự đổi mới, các công ty đắt tiền kẹt trong cái bẫy của sự cập nhật để cạnh tranh.

k có giá trị thì những ý tưởng đổi mới cũng không mang lại doanh số cho công ty. Samsung vừa mới dùng “đổi mới giá trị” rất khả quan trong việc tung ra các món hàng thành công: màn hình LCD 14 inch, điện thoại di động SGH T-100.

Nguyên lý 3: Vươn ra ngoài nhu cầu tồn tại.

Thông thường, để gia tăng thị phần, các doanh nghiệp tìm hướng dẫn duy trì và mở rộng thêm khách hàng hiện giờ. Điều này dẫn đến những đối tượng đối tượng hẹp hơn và điều chỉnh món hàng dịch vụ nhiều hơn để cung cấp nhu cầu của khách.

Để tối đa hóa quy mô của đại dương xanh, các doanh nghiệp cần sử dụng một quy trình đảo ngược. Thay vì tập kết vào khách hàng, họ cần để ý đến những người chưa mua hàng.

Có 3 nhóm khách hàng bên ngoài group KH hiện nay. Lớp thứ nhất là group KH gần nhất với thị trường ngành của doanh nghiệp, họ chờ sản phẩm dịch vụ tốt hơn để từ bỏ thị trường hiện tại của họ.

Lớp thứ hai là nhóm KH từ chối món hàng dịch vụ trong ngành của công ty.

Lớp thứ ba là nhóm KH “chưa được khai thác”, họ ở xa thị trường ngành của doanh nghiệp nhất.

Nhà hàng Pret a Manger đang bán những chiếc bánh sandwich có quá đủ dinh dưỡng cùng những loại đồ ăn tươi không giống. Với việc tăng tốc trong giúp sức khách hàng, Pret a Manger vừa mới tạo đại dương xanh đối với lớp khách hàng thứ nhất.

Nguyên lý 4: Thực hiện chiến lược đúng theo trình tự.

Trình tự của chiến lược đại dương xanh là lần lượt trả lời những câu hỏi sau:

– tại sao khách hàng lại mua sản phẩm của doanh nghiệp? Nó có những lợi ích đặc biệt nào?
– giá bán có được đầy đủ người mua chấp nhận không?
– doanh nghiệp có thể đạt được mục đích chi phí phù hợp để thu được lợi nhuận?
– Những trở ngại tiềm ẩn? công ty đã xem xét hết những trở ngại này?

Bất cứ câu hỏi nào bị trả lời “không”, nhà thống trị phải quay lại cân nhắc, khắc phục. Khi nào có được câu trả lời “có” thì mới thường xuyên tiến hành bước tiếp theo.

Nguyên lý 5: Vượt qua những trở ngại của đơn vị.

Để thực hiện một chiến lược đại dương xanh, các nhà thống trị phải đương đầu với 4 chông gai chính:

(1) sử dụng cho các nhân viên nhận thức được sự cần thiết phải thay đổi;
(2) gốc lực bị giới hạn;
(3) Thuyết phục các nhân viên chủ chốt có động lực để thực hiện việc thay đổi này một mẹo nhanh chóng;
(4) chủ đề đơn vị và mối liên kết giữa các group quyền lực trong doanh nghiệp.

Đề vượt qua những chông gai trên với chi phí thấp, các lãnh đạo cấp cao cần ứng dụng tài năng lãnh đạo theo trọng tâm để tạo ra sự bùng phát trong đơn vị.

Nguyên lý 6: Thực thi hóa kế hoạch.

Người lãnh đạo doanh nghiệp cần phải xây dựng được nền văn hóa công ty, trong đó sự tin tưởng và sự tận tụy sẽ khiến người xung quanh cùng nhau thực hiện chiến lược đã thống nhất không chỉ bằng lời nói mà còn bằng all tinh thần.

doanh nghiệp phải giảm thiểu những nguy cơ trong điều hành như sự thiếu tin tưởng, sự bất cộng tác, và thậm chí ngăn chặn sự phá hoại từ bên trong.

Quy trình thực thi phù hợp sẽ là yếu tố quan trọng quyết định sự sự phát triển hay thất bại của một chiến lược đại dương xanh.

Quy trình phù hợp gồm 3 yếu tố: sự liên quan (engagement) – làm cho người xung quanh cùng tham dự vào việc ra những quyết định đưa tính chiến lược; sự cho biết (explanation) – giải thích vì sao quyết định cuối cùng được đưa ra; kỳ vọng (expectation) – xác định rõ kỳ vọng của lãnh đạo đối với từng nhân sự.

người khác cần hiểu rõ họ phải đạt những tiêu phù hợp mới nào, chịu những trách nhiệm gì.

Thiết lập đại dương xanh khác

chiến lược đại dương xanh – sau khi vừa mới được thực hiện – sẽ xây dựng những rào cản so với các công ty không giống. tuy nhiên, cuối cùng thì nó cũng bị các công ty khác bắt chước.

Khi đối thủ cạnh tranh càng nhiều, đường trị giá của đối thủ tập trung gần như đường trị giá của doanh nghiệp, thì lúc đó đại dương xanh vừa mới trở thành đại dương đỏ. Đó là lúc chúng ta bắt đầu phải xây dựng một chiến lược đại dương xanh khác cho mình.

Nguồn:https://doanhnhansaigon.vn, https://www.saga.vn

Xem thêm 

MMO là gì? Các hình thức kiếm tiền MMO

Hack like là gì? Có nên mua like Fanpage và tăng like bài viết?

Digital Marketing là gì? Hướng dẫn xây dựng chiến lược Digital Marketing từ A – Z (Phần 2)